香水業界における「ニッチ」という言葉には、ある種のノスタルジーがつきまとう。それは、この言葉がまだ明確な意味を持っていた時代への郷愁だ。マーケティング責任者なら泣き出しそうな予算で、何の企画書にも従わず、個人的な執着だけを拠り所に処方を組み立てる調香師を指していた。マレ地区のブティックや、フィレンツェの路地の奥にある、誰かの紹介を受けるか、少なくとも正しい質問をするだけの知識がなければたどり着けない店を指していた。そして何よりも、ある種の拒絶を意味していた。セレブリティの広告塔を拒み、百貨店のカウンターを拒み、テレビ広告を拒み、委員会で設計され、何百キロリットル単位で売られる大量生産の香水を拒むこと。
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この拒絶こそが、今日私たちがニッチフレグランスと呼ぶものの出発点だった。それは1990年代から2000年代初頭にかけて、香水売り場の均質化への直接的な反応として現れた。世界中の空港やショッピングモールを、同じようなアクアティック系の爽やかな香調と、合成香料によるグルマン系フランカーが埋め尽くしていた時代だ。ニッチハウスはノーと言った。香水は消費財ではない。文化的な対象であり、親密な行為であり、文学やワイン、建築に向けるのと同じ真剣さに値する構成作品なのだ、と。しばらくの間、市場は彼らに報いた。原料を気にかけ、天然のジャスミン・アブソリュートとその合成による近似品を嗅ぎ分け、ひとつの難しいノートを中心に組み立てられた香水は、幅の不足ではなく信念の勝利なのだと理解する、少数ながら熱心な顧客層が生まれた。
その時代は終わった。価値観が消えたからではない。買収されたからだ。
買収は最初、静かに進んだ。それから加速度的に勢いを増した。あるフランスのラグジュアリーグループは、番号付きの作品で知られるパリのアーティザナルハウスを傘下に収めた。スペインのファッション複合企業は、名高い独立系調香師たちを複数、そのポートフォリオに組み込んだ。世界最大のアメリカの化粧品企業は、ダークで文学的な美学で知られるロンドンのハウスを買収し、続いてウードとローズの扱いに定評のある中東のアトリエを、さらに元ファッションデザイナーが手がけたミニマルな香水ラインを買収した。別のフランス企業グループは、由緒あるイギリスブランドを保有ブランドに加えた。プライベートエクイティファンドは、熱狂的なファンを持つアメリカのハウスの株式過半数を取得した。
論理はいつも同じだった。市場調査会社NPD Group（現在のCircana）のデータによれば、ニッチセグメントは大衆向けフレグランスより速く成長し、10年の間にプレステージ市場でのシェアをおよそ4倍に伸ばし、5パーセントからほぼ20パーセントに達したという。それほどの成長は、熱が昆虫を引き寄せるように資本を引き寄せる。複合企業は、熱狂的な顧客基盤と特異な利益率を持つ小さなハウスを見て、芸術ではなく、拡張可能な収益を見た。拡大できる流通網、拡張できる商品ライン、さらに引き上げられる価格。要するに、彼らが見たのはビジネスだった。
こうして独立系ハウスは、一軒また一軒と吸収されていった。そこは香りの啓示ではなく、四半期報告書を生み出すために設計された組織だった。創業者にはクリエイティブ部門の肩書きと手厚い契約が与えられた。残った者もいた。去った者も多かった。ほとんどの場合、少なくとも当初は処方が残された。しかし、その周囲の文脈は、微妙ながらも根本的に変化した。かつて6種類の香水を作り、それを豊富だと考えていたハウスが、20種類、次いで40種類を作るようになった。限定版が増殖した。フランカーが登場した。ソーシャルメディアのキャンペーンが始まり、その視覚的な文法は、どの大手ハウスのものとも見分けがつかなかった。商業的な展開範囲は、ひとつのブティックから、百貨店や免税店を含む世界的なプレゼンスへと広がった。
これらはどれも違法ではない。厳密に言えば、不誠実ですらない。しかし、居心地の悪い問いを突きつける。ある「ニッチ」ハウスが工業規模で操業し、Instagramに広告を出し、ヒースロー空港の免税店で販売し、ニューヨークやパリ、バルセロナの取締役会に報告しているとしたら、意味のある意味で、それはなおニッチなのだろうか。
正直な答えは、多国籍ビール醸造企業が製造する「クラフト」ビールがクラフトであるのと同じ意味で、ニッチだということだ。この言葉はマーケティング上の区分、棚の位置、価格帯になった。もはやものづくりの哲学を表してはいない。流通経路を表している。
これは消費者に現実的な影響を及ぼす。消費者は、芸術的な独立性から生まれたと信じる商品に、しばしば非常に高いプレミアムを支払うからだ。ニッチフレグランスの価値提案全体は、真正性の主張に立脚している。この香水は商業的な妥協なしに組み立てられた。調香師には高価な天然香料や扱いの難しいアコードを使う自由があった。ハウスは株主ではなく芸術に奉仕するために存在する。そうした主張が空洞なら、プレミアムは信用につけられた一種の税金になる。
それでもなお、処方はしばしば本当に優れている。原料もしばしば本当に上質だ。調香師も、独立時代に処方を組み立てていた同じ人物であることが多い。問題は、複合企業の所有が品質をただちに、そして自動的に低下させるかどうかではない。少なくとも短期的には、そうはならない。より微妙な問題は、品質が生み出される条件を損なうのか、ということだ。
経済面を考えてみよう。希少なインド産サンダルウッドを軸にした香水を、独立系ハウスが3,000本販売するとする。成長目標もなく、二桁の利益率を求める株主もなく、膨大な生産量を必要とする世界規模の小売網もないからこそ、そのコストを吸収できる。調香師はこう言える。この処方には1キログラムあたり4,000ユーロのアブソリュートが必要だ。組成がそれを要求するのだから、使おう、と。利益率は薄い。生産数は少ない。結果は希少になる。
では、その同じ調香師を複合企業の組織に置いてみよう。処方は承認される。初回生産分は原作に忠実だ。しかし、ハウスは今や年間15パーセントの成長を達成しなければならない。流通は拡大する。数量は増える。調達チームは、元のサンダルウッドの90パーセントの品質で、価格は10分の1の再構成香料で代替できないかと尋ね始める。調香師は反対する。会議が開かれる。妥協が成立する。処方は「最適化」される。クロマトグラフも訓練された鼻も持たない消費者は、何も気づかない。あるいは、何かに気づく。漠然とした平板さ、合成的な光沢。しかし、それをロットごとの差異や時間の経過のせいにする。
これは陰謀論ではない。職人的な製品に企業所有の論理を適用した、ありふれた機械的な帰結だ。ワインでも、チーズでも、チョコレートでも、クラフトと資本が衝突するあらゆる領域で起きている。劣化は決して突然ではない。少しずつ進み、目に見えず、否定できる形で起こる。そして長期的には避けられない。上場複合企業のインセンティブ構造と、独立した工房のそれは、根本的に相容れないからだ。
反論がある。そして、真剣に受け止める価値がある。複合企業の所有は資源をもたらす、という反論だ。世界的な流通網をもたらし、より多くの人が優れた香水を体験できるようにする。独立の不安定さからハウスを守る財政的な安定をもたらす。研究や持続可能な調達、新素材の開発への投資をもたらす。そして何より、独立系ハウスには決して用意できない予算を与えて、世界最高の調香師を雇う力をもたらす。
すべてその通りだ。そして、すべて本質から外れている。問題は、複合企業の所有によって良い香水を作れるかどうかではない。明らかに、作れる。問題は、ニッチフレグランスに意義を与えた種類の香水、つまり妥協せず、奇妙で、危険を冒し、商業的には不合理な香水を作れるかどうかだ。
不可欠な原料は、リスクだ。文字通りの意味ではない。難しい、あるいは高価な素材を使う意欲もその一部ではあるが、ここでいうのは哲学的な意味でのリスクだ。ニッチムーブメントを定義した組成は、リスクそのものだった。身につけやすさへの配慮を一切せず、ひとつのインセンスノートだけを中心に作られた香水。濡れたコンクリートと鉛筆の削りくずの匂いがし、マーケティングをまったく行わず、薬局の瓶に入れて販売された組成。男性用と女性用の慣習を焼き払った香水。これらは創造的な反抗の行為だった。それを生み出したハウスには失うものがなかった。あるいは、商業的成功を自分たちの仕事を測る尺度にはしないと、すでに決めていたからこそ可能だった。
四半期の業績を上げなければならないハウスは、その決断を下せない。プレスリリースで創造的自由を語ることはできる。調香師に寛大なブリーフを与えることもできる。芸術的な信用を磨くため、「プレステージ」作品として、純粋に大胆な組成を時折発表することさえできる。しかし、作品は収益より重要だという原則を、事業全体の構造として掲げることはできない。その原則は、受託者責任と相容れない。
では、私たちはどこに立つのだろう。意味のある区別が、もはやニッチ対メインストリームではなく、独立系対企業だとするなら、フレグランスの地図を書き直す必要がある。一方には、本当に独立した少数のハウスがある。非常に小規模なところもあれば、そこそこの規模のところもあるが、いずれも自分たち以外の誰にも答えない。もう一方には、複合企業が所有する巨大なブランド群がある。独立の仮面をかぶるものも、あからさまに企業的なものもあるが、最終的にはすべて同じ主人、成長への要求に仕えている。
しかし、この二分法でさえ整いすぎている。独立していることは、品質の保証ではない。高価な原料を使った凡庸な香水を作り、複合企業と同じくらい冷笑的に「ニッチ」という言葉を利用する独立系ハウスもある。十分なものは、名づけるのがより難しく、外部から確認するのもより難しい。ここではそれを整合性と呼ぼう。ハウスの経済構造と、創作上の野心との整合性だ。香水を組み立てる人が、発売を決める人でもあるハウス。生産量が販売予測ではなく、処方の要求によって決まるハウス。1キログラムあたり6,000ユーロの素材を使う決断を、その経済的な結果を自分自身で引き受ける人が下し、それでも使うハウス。「いいえ」という言葉、つまり、いいえ、リフォーミュレーションはしません、いいえ、ラインを拡大しません、いいえ、原料が許す以上の量は作りません、という言葉が交渉上の立場ではなく、第一原則であるハウスだ。
では消費者の課題は、「ニッチ」というラベルを追いかけることではなく、より難しい問いを投げかけることになる。このハウスを所有しているのは誰で、誰に答えているのか。答えを出すのは、必ずしも容易ではない。所有構造は不透明だ。親会社がボトルに記載されているとは限らない。「独立系」「アーティザン」「メゾン」「アトリエ」といった言葉は、数十億ユーロ規模の企業が完全所有する子会社によっても自由に使われている。消費者は、ある意味で調査員にならなければならない。マーケティングの先を読み、企業の系譜を理解し、「いい香りか」だけでなく、「どのような条件で作られ、どのような圧力がその組成を形作ったのか」と問わなければならない。
ただ良い香りをまといたいだけの人に、これは不公平な負担だ。しかし、フレグランスは昔から、熱心な参加者に一定のリテラシーを求めてきた。今日の違いは、必要とされるリテラシーが嗅覚だけでなく、経済に関するものでもあることだ。何を買っているのかを理解するには、処方に含まれるノートだけでなく、ブランドの背後にあるインセンティブ構造も理解しなければならない。
これは純粋さを求める議論ではない。純粋さは幻想だ。どの調香師も、予算、素材の入手可能性、技術的な限界、個人的な嗜好という制約のもとで仕事をしている。問題は制約が存在するかどうかではなく、誰がそれを課すのかだ。制約が調香師自身の美学的判断によって、天然素材が本質的に持つ限界によって、あるいは小規模な事業で生産できるものの物理的な限界によって課されるなら、その制約は創造的に働く。そこから個性が生まれる。構成された物体と製造品を分ける不規則さ、不完全さ、驚きが生まれる。
成長目標や調達部門、世界規模の流通網全体で利益率を維持する必要によって制約が課されるなら、その制約は還元的だ。粗い輪郭を削り落とす。個性を平らにする。時間とともに、ある種の贅沢な凡庸さを生み出す。技術的には有能で、美しく包装され、無難で、最終的には記憶に残らないものだ。
ニッチとメインストリームの境界は、消滅したというより、突き詰めれば常に実質ではなくマーケティングの問題だったことを露呈した。残るもの、そして常に真の違いだったものは、創作上の主権という問いだ。ラベルに書かれた言葉でも、ボトルの価格でも、流通経路の独占性でもない。調香師と経理担当者の意見が食い違ったとき、誰が勝つのかという、単純で散文的な問いだ。
自分たち以外の誰にも答えないハウスでは、調香師が勝つ。いつもではない。完全でもない。それでも、意味を持つほどの頻度で勝つ。複合企業の決算説明会に答えるハウスでは、経理担当者が勝つ。いつもではない。すぐにでもない。しかし、必ず勝つ。軌道は所有構造によって定められており、クリエイティブディレクターという肩書きや、芸術的自由を語るプレスリリースをどれだけ積み重ねても、それを変えることはできない。
ニッチフレグランスを生み出した反乱は、原料や生産数、流通の独占性についてのものではなかった。本質は、許可を求めずに何かを創造する権利だった。その権利は今も存在する。ただし、ほとんどの人が探す場所にはない。ニッチを名乗るハウスにあるのではない。名の知れたものも無名のものも、有名なものも無名に近いものも、作品以外の何ものにも答えないことを選んだハウスにある。
フレグランスをラグジュアリー商品ではなく、生きた芸術として気にかける人にとっての問いは、その違いを見分けられるかどうかだ。そして、見分けたうえで、そのために支払う意思があるかどうかだ。ラベルのプレミアムではない。真の独立性に対するプレミアムだ。それは常により高価で、常により不便で、そして常により生き生きしている。
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